新加坡航空的人力资源管理

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寻求低成本高效益的卓越服务，

新加坡航空的人力资源管理

寻求低成本高效益的卓越服

务，

低成本高效益的卓越服务

作者：

Jochen 

Wirtz, 

Loizos 

Heracleous,Nitin 

Pangarkar 

翻译：袁玲

服务人员是提供卓越服务和提高生产率的一项关键投入，

而这两样恰恰都是

竞争优势

的来源。然而，在服务型组织中的所有工作中，要求最苛刻的莫过于一

线工作。在这里，员

工必须快速、高效地执行任务，并且友好地对待顾客、提供

帮助。因此，对于服务型公司来

说，

其挑战之一就是正确的管理人力资源。

很多

成功的服务型组织都明确要求有效的人力资

源管理——包括招聘、选拔、培训、

激励和留住人才。比起其他资源，高质量的人力资源是

竞争对手最难以模仿的。

新加坡航空的总体战略与支持能力

新航已经摘取了战略成功的圣杯：

持续的竞争优势。

尽管航空业的挑战重重

——灾难性

的商业周期、

供过于求、

难以进行差异化、

高风险以缺乏结构性吸引

力。

不过，

在过去的

 35 

年里，

新航始终超越了竞争对手。

迈克尔·

波特的著名的一般竞争战略模型建议说：

寻找

持续竞争优势的公司，

应该在成本领先和差异化之间做一个明确的选择，

同时决定想进入的

市场领域。

波特认为，选择任何一种战略，要支持和实施它，都应该分配相应的资源和

其

他战略行动；

如果两种战略都选，

将会使公司陷于矛盾中，

达不成任何一种战

略，

使公司

“

夹

在中间”

。

然而，看起来，新航已经成功地把差异化（在市场定位以及服务质量方面）

和

低成本战略（为了获取卓越业绩的内部执行成本）融合在一起。新航的成本水

平，以每“可

售座位公里”

（

ASK

）的成本来表示（这也是航空业通用的成本单

位）

与廉价航空公司相

当。

新航的每

 ASK 

成本，

 2003-2004 

年是

 3.9 

美分、

 2004-2005 

是

 4.2 

美分、

2005-2006 

年上升到

 4.5 

美分；

与之相比较，

2003-2004 

年，

EasyJet 

航空公司的每

 ASK 

成本是

 6.9 

美

分、英国航空公司（

British 

Airways 

）是

 12.5 

美分、汉莎航空（

Lufthansa

）是

 14.6 

美

分。

新加坡航空自成立以来，高质量和高效率就是其目标的一部分，其目标是：

为顾客提供最高水平的服务：

安全、

可靠、

经济；

创造利润，

为投资者带来满意的回报，

并为其再投资提供充足的资

源；

在全公司范围内，实施人力资源管理战略，吸引、培养、

激励、留

住为公司做出贡献的员工；

最大限度地利用各种资源，提高生产率。

从战略的资源角度看，

所有公司都拥有各种资源

（有形的、

无形的）

或能力，

或者

有效整合资源以实现战略的能力。

然而，

鲜有公司拥有的能力可以达到以下

四个标准：

对顾

客有价值、

稀少、

难以模仿并且难以替代。

这些能力可以被称为

核心能力，

如果它们能与公

司战略、

市场条件一致，

将发展成为公司持续的竞争

优势。

公司如果培养并且发展这些核心

能力，将比其竞争对手更有可能取得更长

远、更卓越的业绩。

本文描述的新航的有效的人

力资源开发实践，

以及这些实践与战略相整合的

能力。

看起来能达到核心竞争能力的标准，

为新航的持续竞争优势贡献了力量。

有效地管理员工，提供持续的卓越服务

有效地管理员工，提供持续的卓越服务

员工

过去的

 7 

年里，通过深度案例研究，我们审视了新航的战略以及竞争力，尤

其是以低

成本高效率的方式提供卓越服务的企业核心竞争力。

考虑到服务行业的特性，

人力资产对于

服务型公司是至关重要的。人力资源

管理以及相应的人力资源质量是竞争对手难以模仿的。

新航的“新加坡姑娘”已

经成了新航的代名词，

以及卓越服务品质的化身——许多航空公

司还没能将空乘

人员“品牌化”

。另外，在顾客看来，一线员工就是企业本身。新航授予

一线员

工这样的权利：在服务顾客时，可以自行做出适当的决定；并在服务过程中即时

进

行修正。

最后，

一线员工以及服务是品牌的核心部分。

新航非常注重员工选拔、

培训以及激

励，

尤其对于一线员工。

新航人力资源

战略中的五大相辅相成的因素，

加上高层管理者的身